在企业管理中ღ★，很多领导者经常是事无巨细ღ★，无所不管ღ★，甚至做了本应该是下属做的事情ღ★，却忽略了自己真正的职责ღ★。本书的这个答案清晰地告诉企业领导者ღ★，哪些事情才是真正需要领导者做的ღ★。换言之ღ★，就是什么才是必须由领导者承担的核心责任ღ★，以及领导者为此必须具备哪些相关的核心能力ღ★。

　　在企业管理中ღ★，很多领导者往往会有这样困惑ღ★：战略已经制定ღ★，目标已经分解ღ★，制度已经明确ღ★，但组织就是动不起来ღ★。表面上大家都很忙ღ★，但并不清楚真正的方向ღ★；会议开了很多ღ★，但就是形不成真正的共识ღ★；激励已经到位ღ★，但团队的投入程度仍然有限……这些问题ღ★，本质上其实都是本书在这里所说的“实施领导”的问题ღ★。而实施领导的本质又在于ღ★：在现实管理中ღ★，你是否具备让人愿意真正跟随你的能力？

　　在本书看来ღ★，领导者要想有效实施领导ღ★，必须具备四种核心能力ღ★：引领他人ღ★、将影响力扩展到指挥链之外ღ★、以身作则ღ★、沟通交流ღ★。

　　实施领导的第一种能力是引领他人ღ★。引领他人就是影响他人的过程ღ★。领导者可以运用多种技巧来影响他人ღ★，从赢得下属的服从ღ★，到确立对于成功的承诺等ღ★，但要想引领他人ღ★，最关键的是三点ღ★：提供目标ღ★、提供动机ღ★、强化标准ღ★。这三点ღ★，在企业中非常有现实意义ღ★。

　　首先是提供目标ღ★，也就是你的目标是否清晰？企业最常见的执行问题ღ★，并不是员工的懒散ღ★，而是目标的模糊ღ★。很多领导者喜欢讲愿景ღ★，却讲不清楚当前阶段的具体目标ღ★。如果团队的成员不能用一句话说清当前最重要的目标ღ★，执行就不可能力出一孔ღ★，相反必然是发散的ღ★。目标不是口号ღ★，而是明确的优先级排序ღ★。领导的第一项能力就是为团队成员提供清晰的目标ღ★。

　　其次是提供动机ღ★。企业中很多领导者误以为KPI就是动机ღ★，薪酬就是激励ღ★，但本书告诉我们ღ★，持久的动机来自成员的认同ღ★，而认同来自三个方面ღ★：目标是否有意义？领导是否可信？个人努力是否被看见？如果你的员工只是在完成“分内的任务”ღ★，那就说明动机没有真正建立起来凯发K8天生赢家一触即发ღ★！ღ★。

　　再次是强化标准ღ★。企业中另一个常见的问题是ღ★，目标清楚ღ★，但标准模糊ღ★；要求很多ღ★，但边界不清ღ★。本书特别强调执行标准ღ★，包括什么是合格？什么不可越界？哪些必须做到？没有标准ღ★，执行会退化为“尽力而为”ღ★。

　　在本书看来ღ★，领导不是放任ღ★，而是在关心人与完成任务之间取得平衡ღ★，这样才能使下属成为战斗力的源泉ღ★。

　　实施领导的第二种能力是在指挥链之外扩展影响力ღ★。这一条强调的是复杂组织中的横向领导力ღ★。军官往往是在常规的指挥链内行使职责ღ★，但在复杂的战场环境中ღ★，领导者也经常需要超出组织的边界ღ★，与联合军种ღ★、跨部门ღ★、多国部队ღ★、特种作战部队以及媒体ღ★、当地民众ღ★、当地警察ღ★、非政府机构等密切协作ღ★。在这种情况下ღ★，领导者就往往需要在没有获得授权或权威没有得到其他人认可的情况下发挥对其他组织的成员的影响力ღ★。这也就意味着领导者要在指挥权力边界之外建立起信任ღ★，理解影响力的范围ღ★、方式与局限ღ★，并运用合适的影响力技巧去进行谈判ღ★、达成共识和解决冲突等ღ★，这就是实施领导中的在指挥链之外扩展影响力ღ★。

　　在指挥链之外扩展影响力ღ★，在企业环境中尤为重要ღ★。大的企业经常采取的是矩阵式管理ღ★，管理中也往往会遇到频繁的跨部门协作ღ★，很多关键资源不在你的直接权限之内ღ★。对于领导者来说最大的痛点是ღ★，在没有直接权力的情况下ღ★，如何还能推动业务？在指挥链之外扩展影响力告诉我们ღ★：真正成熟的领导力不只在纵向的体系中有效ღ★，也会在横向的网络中发挥影响ღ★。只在有权时才会领导的领导者并不是真正的领导者ღ★。

　　实施领导的第三种能力是以身作则ღ★。以身作则对于领导来说十分重要ღ★。所以本书指出ღ★，作为领导者无论你意识到与否ღ★，你都是在为他人树立榜样ღ★。为此领导者既要展现品格ღ★，在不利的状况下自信的领导ღ★，并展现道德上的勇气ღ★，同时还要展现能力ღ★，从而动员下属的意志与士气ღ★，取得最终的胜利ღ★。更主要的是ღ★，要通过你的行为来展现出组织的价值观ღ★，从而为下属树立真正的典范ღ★。

　　在企业管理中ღ★，我们经常会看到一个很有意思的现象ღ★，有时候一把手会成为自己企业规则的最大破坏者天生赢家 一触即发ღ★，因为很多一把手往往认为企业所制定的规则是约束手下的ღ★，而不是约束自己的ღ★。领导自己都不去践行与遵守自己所制定的规则与价值观ღ★，怎么可能要求手下践行与遵守呢？这样的领导者事实上是在用行为来摧毁自己口头上宣讲的价值观早就喜欢你饭团追书ღ★。一旦出现这样的情况ღ★，领导者本身就会成为组织问题的源头ღ★。

　　以身作则告诉我们ღ★，领导力永远是行胜于言的ღ★。领导力不是讲出来的ღ★，而是做出来的ღ★。手下会听领导怎么说ღ★，更在看领导怎么做ღ★。领导怎么做ღ★，才是最好的语言ღ★。可以说ღ★，在实施领导的时候ღ★，没有比以身作则更能让手下真正心服口服的了ღ★。

　　实施领导的第四种能力是沟通交流ღ★。在本书看来ღ★，沟通交流的能力着眼的是保持团队行动的清晰焦点ღ★，以完成使命所赋予的目标与任务k8凯发天生赢家一触即发ღ★，ღ★。好的领导会积极地倾听ღ★、清晰地陈述行动的目标ღ★，并确保共识的形成ღ★。没有清晰的沟通能力ღ★，领导者就无法实施领导ღ★。

　　杰克·韦尔奇曾经讲ღ★，管理就是沟通ღ★、沟通ღ★、沟通ღ★。企业管理中的很多问题ღ★，往往都是沟通不畅导致的ღ★。而在企业管理中ღ★，领导者沟通交流所存在的最大问题往往还不是信息的不足ღ★，而是焦点的模糊ღ★。我们经常会在企业管理中看到这样的情况ღ★：公司反复开会ღ★，最终却连决议都无法形成ღ★；战略含混不清ღ★，执行起来自然就理解不一ღ★；上下级之间认知差距极大ღ★，所谓的沟通基本上是鸡同鸭讲……本书告诉我们ღ★，良好的沟通能力要抓住三个关键的环节ღ★：一是倾听ღ★，沟通的前提是了解真实的情况ღ★；二是陈述ღ★，沟通的关键是要清晰地传递你的目标ღ★；三是确认ღ★，沟通的最后一定要确保共识的形成ღ★。这样的沟通交流才是有效的ღ★。

　　本书将“发展组织”明确列为领导的核心职责ღ★，就揭示了一个重要的领导力命题ღ★：领导者的任务不仅是完成今天的任务ღ★，更要为明天做好准备ღ★。

　　在企业管理领域ღ★，我们看到的真实的领导力现状ღ★，往往是管理者更加关注业务本身ღ★，却忽略组织的发展和人才的培养ღ★，甚至认为业务做好了ღ★，组织自然就会发展ღ★，人才自然就会成长ღ★。企业做到一定程度之后ღ★，往往突然发现组织能力和团队素质跟不上了ღ★。忽视组织能力建设所带来的问题ღ★，一下子就都会浮出水面ღ★。企业出现这样的问题ღ★，本身就是领导者的重大失职ღ★。

　　如果领导者对于组织与人才发展不做投入ღ★，组织能力早晚注定会被透支ღ★。那么如何发展组织呢？在本书看来ღ★，领导者需要抓好三件事情ღ★：营造积极的环境ღ★、做好自我准备ღ★、培养他人ღ★。

　　积极的组织环境有这样一些特质ღ★：激励人心的理念ღ★、充满活力的组织ღ★、能征善战的人才早就喜欢你饭团追书ღ★、追求卓越的文化ღ★，等等ღ★。这也是胜利之师的基本面ღ★。而打造出这样的组织本身就是领导者的责任ღ★。

　　在本书看来ღ★，领导者要创造条件ღ★，营建积极的风气ღ★，包括公正与包容ღ★、公开坦诚的沟通ღ★、终身学习的氛围ღ★、良好的道德风气早就喜欢你饭团追书ღ★，等等天生赢家 一触即发ღ★。同时领导者还要增强团队的合作与凝聚力ღ★，并鼓励下属发挥主动性与责任心ღ★。领导者对下属的关心也会影响到组织的风气早就喜欢你饭团追书ღ★。将下属的幸福放在心上的领导会赢得更大的信任ღ★。

　　在企业管理中ღ★，营造积极的环境之所以同样重要ღ★，是因为它关系到组织能否保证真实的信息传递ღ★、形成高效的协作机制ღ★，并激发组织成员自觉自发的执行力天生赢家 一触即发ღ★。

　　现实之中ღ★，企业常见的组织环境问题包括ღ★：报喜不报忧ღ★，没有人敢讲出那个坏消息ღ★，决策者越来越听不到真实的声音ღ★；双标与不公企业管理ღ★！ღ★，评价标准随意变化ღ★，资源动辄向自己人倾斜ღ★；对下属动辄羞辱ღ★、打击ღ★、心理操纵ღ★，缺乏对人的尊重与关怀ღ★，气氛压抑而没有人情味ღ★；争功诿过ღ★，钩心斗角ღ★，办公室政治盛行ღ★，遇事不是解决问题ღ★，而是先找替罪羊ღ★；没有容错机制ღ★，组织奖励的是掩盖风险ღ★，而不是担当责任ღ★；等等ღ★。这样的组织环境所带来的问题往往是管理成本越来越高ღ★，内耗越来越严重ღ★，风气越来越差ღ★，士气越来越低ღ★，最终导致组织的竞争力越来越差ღ★。

　　本书之所以把营造积极的组织环境看作领导者发展组织所要具备的首要能力ღ★，一个重要的原因是ღ★，领导者是组织环境的第一责任人ღ★。领导者对于组织环境的影响远远超出一般成员天生赢家 一触即发ღ★。领导者做什么ღ★、怎么做天生赢家 一触即发ღ★，以及背后所体现出来的价值观凯发天生赢家一触即发官网ღ★，ღ★，无一不在潜移默化地塑造和影响着组织环境ღ★。因而要想营造积极的环境ღ★，关键在于领导者要在组织内部明确建立公正ღ★、公开ღ★、公平的规则ღ★，以及鼓励创新ღ★、鼓励担当的文化ღ★，要保护和鼓励那些敢指出问题与真相的人ღ★，对优秀的下属要敢于信任和授权ღ★，形成敢于担责的氛围ღ★。更重要的是ღ★，领导者对人要尊重和关怀ღ★、对事要有标准与担当ღ★，这样才能通过以身作则的方式ღ★，在组织中营造良好的风气与积极的环境ღ★。

　　自我准备（Prepares Self）对于很多企业领导者来说大概率会是一个相对陌生的概念ღ★。本书所谓的自我准备ღ★，讲的并不是简单的上岗前准备ღ★，而是领导者为了充分履行领导职责ღ★，面向任务持续地进行能力提升与自我更新ღ★，从而使自己始终处于能够胜任岗位需求ღ★、承受作战压力ღ★、做出准确判断并有效实施领导的状态ღ★。

　　自我准备的内容包括ღ★：以自我认知为起点ღ★，通过持续的自我反思与寻求反馈ღ★，来认清自身的优势与局限ღ★，形成清晰的自我意识ღ★，并据此进行有针对性的自我发展ღ★；保持自律与高水平的体能与心理状态ღ★，以承受巨大的压力与极度的风险所带来的身心挑战ღ★；面向任务持续学习ღ★，不断提升自己的技术ღ★、战术与领导专长ღ★，更新自己的能力结构ღ★。

　　在商业世界ღ★，企业领导者尤其是高管早就喜欢你饭团追书ღ★，在职位提升之后ღ★，最大的风险就在于停止学习ღ★，停止成长ღ★。各种会议与事务性的工作吞噬了几乎所有时间ღ★，过去曾经成功的经验固化成了路径依赖ღ★，所谓的学习退化为形式化的培训ღ★，因而不再关注新知识与新技术带来的挑战与机会ღ★，不再系统性地阅读有价值的书籍ღ★，不再深度地复盘以往的决策失误ღ★。这样的结果往往就是导致能力的故步自封ღ★，乃至用数年前的经验来理解和解决当下的问题ღ★，从而导致领导者实际的能力与需求之间的缺口越来越大ღ★，最终无法承担领导职责ღ★。

　　如同军事一样ღ★，商业世界领导者最大的失职ღ★，往往还不是在某件事上判断失误ღ★，而是没有把自己准备到关键时刻能够承受压力ღ★、做出决策并行使领导职责的状态ღ★。商业不是战场ღ★，但领导者同样面临着环境易变ღ★、不确定ღ★、复杂ღ★、模糊的现实挑战ღ★，因此领导者的自我准备更是不应该缺位ღ★。借鉴本书的内容ღ★，企业领导者至少应该做好三个方面的自我准备ღ★：

　　第一是认知准备ღ★，要建立稳定的决策框架ღ★，学会区分事实与观点ღ★，重视风险与二阶效应ღ★，并学会用制度化的复盘机制持续提升自身的判断力ღ★；

　　第二是状态准备ღ★，要管理好自身的精力与情绪ღ★，保证在充满压力的环境下依然保持沉着冷静ღ★，充满自信ღ★，而不把焦虑ღ★、动摇和负面的情绪传染给团队ღ★；

　　第三是能力准备ღ★，要持续地补齐跨界的视角与关键的技能ღ★，不断进行知识的更新ღ★、认知的升级ღ★、能力的成长ღ★，尤其是要在品格ღ★、风度与才智三个方面不断地进行领导力的提升ღ★。

　　在动荡而不确定的时代ღ★，领导者唯一可靠的就是持续学习与成长的能力ღ★。通过持续的学习来保证持续的自我发展ღ★，使自己始终保持胜任领导职责的状态ღ★，这是领导者带领团队迎接动荡环境的挑战并最终达成组织目标的前提ღ★。

　　培养他人是发展组织的关键内容之一ღ★。军队为什么反复强调领导者必须培养他人？一是因为在战争环境里ღ★，领导人员的伤亡与补充ღ★、岗位的更替与轮换ღ★，都会极大地影响部队的战斗力ღ★。在这种情况下ღ★，只有把能够带队的人持续地培养出来ღ★，组织才能保持连续性与韧性ღ★。二是因为现代作战的指挥与执行不是简单地等待指令的过程ღ★，而是需要大量一线人员的临机判断与自主行动ღ★。培养他人的本质就是在组织中培养出更多具有自主领导力的领导者ღ★，从而让组织在不确定的环境中仍能高效运转ღ★。

　　因此ღ★，在战争的环境中天生赢家 一触即发ღ★，培养他人并不是领导者基于善意给下属提供的福利ღ★，而是关乎组织可持续的领导力供应ღ★。其背后更深层次的领导力逻辑是ღ★：领导者必须对组织的未来负责凯发一触即发ღ★。因此在本书看来ღ★，培养他人是领导者的直接责任ღ★。这也就有了本书关于领导力的一个核心命题——“今天的士兵必须成为明天的领导”ღ★。军队所设计的系统化的人才培养与成长机制正是从这一理念而来的ღ★。

　　在本书看来ღ★，加大领导者的培养力度ღ★，才能在所有的军人和领导者中注入更新其专业知识与能力的意愿和动力ღ★，才能提高当今与未来领导者的能力ღ★，从而应对不同作战形势下所面临的挑战ღ★。

　　“培养他人是领导的直接责任”ღ★，这句话对于领导尤其是企业领导者来说至关重要ღ★。企业管理中最大的一个误区ღ★，可能就是“人会自然地成长”ღ★。与此相关的第二个误区就是ღ★，企业往往认为培养人才是HR的事情ღ★，而不是领导者的职责ღ★。事实是如果组织不事先设计好培养机制ღ★，早晚会出现人才的断层ღ★。一个残酷的现实是ღ★，当你问一名企业领导者这样一个问题ღ★：你的团队里有多少人可以在3年内接替你？领导者通常会陷入沉默ღ★。

　　对于企业来说ღ★，在培养问题上天生赢家 一触即发ღ★，军队的机制至少有三条是有启发意义的ღ★。一是要把人才的培养从HR的事变成领导者的职责ღ★，像本书一样把它写进岗位职责与考核ღ★，也就是每位管理者必须培养替代者和下一层的领导者ღ★。二是人才培养不是简单地开展一些培训课程ღ★，而是要提供有挑战的任务ღ★，提供有反馈的指导ღ★，提供有成长路径的设计ღ★，要把人才培养嵌入任务与岗位历练ღ★。三是要用面向未来的标准培养人才ღ★，而不是只着眼于当前业绩的需要ღ★。用本书的话来说ღ★，就是今天培养的领导要应对明天的挑战ღ★。

　　本书把“发展组织”作为领导者的核心职责ღ★，事实上是在提醒每一位领导都应该问自己这样的问题ღ★：你的组织究竟是在成长还是在消耗？具体来说ღ★，你的组织环境是否健康？你自己是否在不断升级？你的下属是否在不断进步？如果这三个问题你无法做出肯定的回答ღ★，那么你的组织大概率就只是在依靠惯性而前行ღ★。而无论如何ღ★，作为领导者ღ★，这都是你最大的失职ღ★。

　　领导他人ღ★、发展组织当然都很重要ღ★，但领导者存在的终极目的ღ★，毕竟是完成组织赋予的使命ღ★，在军事上这就意味着要打胜仗ღ★，在企业中则体现为完成企业的战略目标ღ★、实现关键的增长指标ღ★、完成新产品的交付ღ★、扩大市场的份额ღ★、推动组织的战略转型ღ★，等等ღ★。领导者如果不能持续带领组织达成关键结果ღ★，即使有再好的领导风格ღ★、有再好的团队氛围ღ★，也不能算是完整的领导ღ★。

　　如果说提供方向ღ★、指导ღ★，明确优先次序解决的都是共识的问题ღ★，那么制订与执行计划解决的就是落地问题ღ★。它将抽象的战略目标转化为可执行的方案与动作ღ★，它是连接意图与结果的桥梁ღ★。优秀的领导正是通过制订与执行计划ღ★，带领团队来有节奏ღ★、有保障地达成结果的ღ★。

　　第一ღ★，好的计划可以把模糊的“做什么”转化为“什么时间ღ★、什么地点ღ★、由什么人来完成什么任务”这样的具体方案ღ★，从而将方向与目标拆解为清晰而可执行的任务ღ★；

　　第五ღ★，好的计划也为执行中的过程管控提供了评估的标准ღ★，通过对比实际进展与计划的差距ღ★，领导者可以及时发现问题ღ★，及时介入进行纠偏ღ★；

　　第六ღ★，好的计划也是建立信任与承诺的基础ღ★，它明确了团队所要达成的结果ღ★，会有效地激发团队成员的责任感ღ★，从而推动结果的达成ღ★。

　　这一项解决的是达成结果过程中的纠偏ღ★、激励与持续改进的问题ღ★。对于领导者来说这一条之所以至关重要ღ★，是因为它解决了执行过程中的三个核心问题ღ★。

　　三是形成闭环ღ★，持续改进凯发K8国际首页ღ★，ღ★。监控的最终目的不是评价过去ღ★，而是改进未来ღ★。领导者通过监控ღ★，可以建立起评估ღ★、反思ღ★、调整ღ★、优化的良性循环ღ★，从而推动组织绩效的持续改进ღ★。

　　“打胜仗书系·第二辑”由北京大学国家发展研究院管理学教授,军事管理专家宫玉振领衔翻译ღ★，是源自精英部队的权/威与系统之作ღ★，一套书打通组织领导力ღ★、执行力ღ★、组织力ღ★，锻造不确定时代的组织破局法则ღ★。

　　其中ღ★，《领导的品格》以“成（BE）—知（KNOW）—行（DO）”的领导力锻造法为经ღ★，细致解析了如何在高度复杂充满不确定性的商业环境中ღ★，修炼成为一个兼具风格ღ★、风度与才智的优秀领导者ღ★。

　　领导者是什么？领导者需要具备三项特质控股集团ღ★，ღ★，有品格ღ★、有风度ღ★、有才智ღ★。品格让你赢得下属的信任ღ★，风度让你保持稳定的状态ღ★，才智让你做出正确的决策ღ★。三者结合ღ★，领导者才可能在复杂的环境中持续表现出清晰ღ★、一致ღ★、可预期ღ★、可信赖的行为特征ღ★。

　　领导者做什么？领导者具有三项核心职责ღ★，实施领导ღ★、发展组织ღ★、完成使命ღ★。实施领导ღ★：领导者要想有效实施领导ღ★，需要具备四种核心能力ღ★：引领他人ღ★、将影响力扩展到指挥链之外ღ★、以身作则ღ★、沟通交流ღ★。发展组织ღ★：抓好三件事情——营造积极的环境ღ★、做好自我准备ღ★、培养他人ღ★。完成使命ღ★：所有领导能力都要落到可衡量的成果上ღ★，因而领导者的关键能力就是达成结果ღ★。

　　在动态ღ★、复杂ღ★、充满不确定性与巨大压力的环境下ღ★，需要真正经过考验的领导力ღ★。若你想在不确定性时代成为真正的胜者ღ★，这本书会是你组织升级的必修课ღ★，锻造真正经过考验的领导力ღ★。返回搜狐ღ★，查看更多